その時は、それぞれが異なる前提やルールを基に議論を展開し、それぞれが提示した説明のままでは判断に至らないと感じるシーンが多くありました。誰かの意見が誤っているというよりも立場ごとに重視している観点や適用しているルールが異なり膠着状態となってしまい、投資案件の判断自体が停滞する可能性がありました。そういった状況の中、「会社として判断できる状態をどのように整えるか？」が大きなテーマとなっていました。

私は「必ず満たすべきルールや考え方」「状況に応じて判断する必要がある部分」「判断にあたって想定すべきリスク」を切り分け、共通で考える３つの判断軸として提示することにしました。特定の立場に寄ることなく、会社として合理的に判断できる状態を整えることが私の役割だと考えたからです。

最も難しかったのは、同じ資料や説明であっても関係者ごとに受け止め方が異なり、理解や合意に結びつけることが難航した点です。その一方で、拙速な整理を行えば後から説明がつかなくなる可能性もあり、慎重な設計が求められる厳しい状況でした。

そこで私は「なぜ説明が通らないのか？」を感覚ではなく構造として捉え直し、どの前提やルールに基づく主張なのか、どの論点が判断に直結しているのかを一つずつ整理していきました。そのうえで守るべきポイントと判断に幅を持たせられるポイントを明確にし、リスクも含めた形で全体共有することで議論を前に進めることができました。

とても大変な作業でしたが、この経験を通じて自分の視座が一段上がったように感じています。個別の案件や担当範囲だけでなく、その判断が会社全体や私たちの将来にどのような影響を及ぼすのかまで意識して考えるようになりました。また、「部分的に正しい判断」と「全社としての最適な判断」が必ずしも一致しないことを痛感しました。